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一、直線(xiàn)制
1、概念
直線(xiàn)型組織結構是最古老的組織結構形式。所謂的“直線(xiàn)”是指在這種組織結構下，職權直接從高層開(kāi)始向下“流動(dòng)”（傳遞、分解），經(jīng)過(guò)若干個(gè)管理層次達到組織最低層。其特點(diǎn)是：
(1)組織中每一位主管人員對其直接下屬擁有直接職權。
(2)組織中的每一個(gè)人只對他的直接上級負責或報告工作。
(3)主管人員在其管轄范圍內，擁有絕對的職權或完全職權。即，主管人員對所管轄的部門(mén)的所有業(yè)務(wù)活動(dòng)行使決策權、指揮權和監督權。
2、結構特征
在上圖中，各車(chē)間分別從事不同的生產(chǎn)作業(yè)職能，在車(chē)間內生產(chǎn)作業(yè)職能進(jìn)一步分解到工段以及班組。車(chē)間主任、工段長(cháng)、班組長(cháng)對所管轄領(lǐng)域（部門(mén)）的生產(chǎn)作業(yè)活動(dòng)擁有完全職權。因此，在直線(xiàn)型組織結構下，作業(yè)職能存在水平分工。
車(chē)間主任、工段長(cháng)、班組長(cháng)均負責生產(chǎn)作業(yè)的管理，但其職權范圍是不同的。他們的職權范圍在縱向維度上經(jīng)過(guò)逐層分解而趨向縮小。
廠(chǎng)長(cháng) （或總經(jīng)理）通常將采購、銷(xiāo)售、財務(wù)、人事等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的決策權、指揮權和監督權集中在自己手中，并行使對生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的監督權。因此，在直線(xiàn)型組織結構下，經(jīng)營(yíng)管理職能只存在垂直分工（職權范圍大?。┒淮嬖谒椒止ぃú少?、銷(xiāo)售、財務(wù)、人事、安全等）。這種組織形式在某種意義上類(lèi)似逐級承包體制 ，是一種集權式的組織結構形式。
3、優(yōu)缺點(diǎn)
這種組織結構形式的優(yōu)點(diǎn)是權力集中，職權和職責分明、命令統一，信息溝通簡(jiǎn)捷方便，便于統一指揮，集中管理。不過(guò)這種組織結構顯著(zhù)缺點(diǎn)是，各級行政首腦必須熟悉與本部門(mén)業(yè)務(wù)相關(guān)的各種活動(dòng)（尤其是最高行政首腦，必須是全能管理者）；缺乏橫向的協(xié)調關(guān)系，沒(méi)有職能機構作為行政首腦的助手，容易使行政首腦產(chǎn)生忙亂現象。所以，一旦企業(yè)規模擴大，管理工作復雜化，行政首腦可能由于經(jīng)驗、精力不及而顧此失彼，難以進(jìn)行有效的管理。
4、適用性
這種組織結構適用于企業(yè)規模不大，職工人數不多，生產(chǎn)和管理工作都比較簡(jiǎn)單的情況或現場(chǎng)作業(yè)管理。
二、職能制
1、概念
職能型組織結構亦稱(chēng)U型組織又稱(chēng)為多線(xiàn)性組織結構，職能制結構起源于本世紀初法約爾在其經(jīng)營(yíng)的煤礦公司擔任總經(jīng)理時(shí)所建立的組織結構形式，故又稱(chēng)“法約爾模型”。它是按職能來(lái)組織部門(mén)分工，即從企業(yè)高層到基層，均把承擔相同職能的管理業(yè)務(wù)及其人員組合在一起，設置相應的管理部門(mén)和管理職務(wù)。例如，把所有同銷(xiāo)售有關(guān)的業(yè)務(wù)工作和人員都集中起來(lái)，成立銷(xiāo)售部門(mén)，由分管市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的副經(jīng)理領(lǐng)導全部銷(xiāo)售工作。研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)制造、工程技術(shù)等部門(mén)同樣如此。
隨著(zhù)生產(chǎn)品種的增多，市場(chǎng)多樣化的發(fā)展應根據不同的產(chǎn)品種類(lèi)和市場(chǎng)形態(tài)，分別建立各種集生產(chǎn)、銷(xiāo)售為一體，自負盈虧的事業(yè)部制。
職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。如在廠(chǎng)長(cháng)下面設立職能機構和人員，協(xié)助廠(chǎng)長(cháng)從事職能管理工作。這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關(guān)的職能機構，各職能機構就有權在自己業(yè)務(wù)范圍內向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的領(lǐng)導。
2、優(yōu)缺點(diǎn)
優(yōu)點(diǎn)：
（1）由于按職能劃分部門(mén)，其職責容易明確規定。
（2）每一個(gè)管理人員都固定的歸屬于一個(gè)職能結構，專(zhuān)門(mén)從事某一項職能工作，在此基礎上建立起來(lái)的部門(mén)間聯(lián)系能夠長(cháng)期不變，這就使整個(gè)組織系統有較高的穩定性。
（3）各部門(mén)和各類(lèi)人員實(shí)行專(zhuān)業(yè)化分工，有利于管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能，有利于強化專(zhuān)業(yè)管理，提高工作效率。
（4）管理權力高度集中，便于最高領(lǐng)導層對整個(gè)企業(yè)實(shí)施嚴格的控制
缺點(diǎn)：
（1）橫向協(xié)調差。高度的專(zhuān)業(yè)化分工以及穩定性使各職能部門(mén)的眼界比較狹窄，他們往往片面強調本部門(mén)工作的重要性，希望提高本部門(mén)在組織中的地位，十分重視維護本部門(mén)的利益，特別致力于提高本部門(mén)的工作效率。因此，容易產(chǎn)生本位主義、分散主義，造成許多磨察和內耗，使職能部門(mén)之間的橫向協(xié)調比較困難。
?。?/span>2）適應性差。由于人們主要關(guān)心自己狹窄的專(zhuān)業(yè)工作，這不僅使部門(mén)之間的橫向協(xié)調困難，而且，妨礙相互間的信息溝通，高層決策在執行中也往往被狹窄的部門(mén)觀(guān)點(diǎn)和利益所曲解，或者受阻于部門(mén)隔閡而難以貫徹。這樣，整個(gè)組織系統就不能對外部環(huán)境的變化及時(shí)做出反應，適應性差。
?。?/span>3）企業(yè)領(lǐng)導負擔重。在職能制結構條件下，部門(mén)之間的橫向協(xié)調只有企業(yè)高層領(lǐng)導才能解決，加之經(jīng)營(yíng)決策權又集中在他們手中，企業(yè)高層領(lǐng)導的工作負擔就十分重，容易陷入行政事務(wù)之中，無(wú)暇深入研究和妥善解決生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的重大問(wèn)題。
（4）不利于培養素質(zhì)全面的、能夠經(jīng)營(yíng)整個(gè)企業(yè)的管理人才。由于各部門(mén)的主管人員屬于專(zhuān)業(yè)職能人員，工作本身限制著(zhù)他們擴展自己的知識、技能和經(jīng)驗，而且養成了注重部門(mén)工作與目標的思維方式的行為習慣，使得他們難以勝任也不適合擔任對企業(yè)全面負責的高層領(lǐng)導工作。
三、直線(xiàn)職能制
1、概念
直線(xiàn)－職能制，也叫生產(chǎn)區域制，或直線(xiàn)參謀制。它是在直線(xiàn)制和職能制的基礎上，取長(cháng)補短，吸取這兩種形式的優(yōu)點(diǎn)而建立起來(lái)的。這種組織結構形式是把企業(yè)管理機構和人員分為兩類(lèi)，一類(lèi)是直線(xiàn)領(lǐng)導機構和人員，按命令統一原則對各級組織行使指揮權；另一類(lèi)是職能機構和人員，按專(zhuān)業(yè)化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線(xiàn)領(lǐng)導機構和人員在自己的職責范圍內有一定的決定權和對所屬下級的指揮權，并對自己部門(mén)的工作負全部責任。而職能機構和人員，則是直線(xiàn)指揮人員的參謀，不能對直接部門(mén)發(fā)號施令，只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導。
2、主要特征
直線(xiàn)職能型組織結構是現代工業(yè)中最常見(jiàn)的一種結構形式，而且在大中型組織中尤為普遍。這種組織結構的特點(diǎn)是:以直線(xiàn)為基礎，在各級行政主管之下設置相應的職能部門(mén)(如計劃、銷(xiāo)售、供應、財務(wù)等部門(mén))從事專(zhuān)業(yè)管理，作為該級行政主管的參謀，實(shí)行主管統一指揮與職能部門(mén)參謀-指導相結合。在直線(xiàn)職能型結構下，下級機構既受上級部門(mén)的管理，又受同級職能管理部門(mén)的業(yè)務(wù)指導和監督。各級行政領(lǐng)導人逐級負責，高度集權。因而，這是一種按經(jīng)營(yíng)管理職能劃分部門(mén)，并由最高經(jīng)營(yíng)者直接指揮各職能部門(mén)的體制。
在這種結構中，除了直線(xiàn)人員外，還需要職能參謀人員提供服務(wù)——他們與直線(xiàn)人員共同工作。直線(xiàn)人員直接參與組織目標的實(shí)現；而職能參謀人員則是間接參與，他們?yōu)?/span>組織目標的實(shí)現提供服務(wù)。對于生產(chǎn)性企業(yè)，它的主要目標有兩個(gè)：生產(chǎn)和銷(xiāo)售。作為組織目標實(shí)現的直接參與者，生產(chǎn)與市場(chǎng)人員構成了直線(xiàn)人員。區分組織中誰(shuí)是直線(xiàn)人員和職能參謀人員的一個(gè)方法 就是根據組織的目標，看誰(shuí)直接為其作出貢獻，誰(shuí)間接為其作出貢獻。在一個(gè)組織中，人事、工程、研究與開(kāi)發(fā)、法規、財務(wù)及公共關(guān)系部門(mén)往往被認為是職能參謀部門(mén)。盡管在整個(gè)組織中這些部門(mén)是職能部門(mén)，職能參謀部門(mén)擬訂的計劃、方案以及有關(guān)指令，由直線(xiàn)主管批準下達；職能部門(mén)參謀只起業(yè)務(wù)指導作用，無(wú)權直接下達命令。因此，職能參謀人員的服務(wù)本質(zhì)上是建議性的，他們不能對直線(xiàn)人員行使職權。例如人事部經(jīng)理只能向生產(chǎn)部門(mén)建議聘用新員工，他沒(méi)有職權強迫生產(chǎn)經(jīng)理接受他的建議。在組織最高層，職能參謀人員參與決策制定。除了這些特殊的職能參謀人員外，在組織中還有服務(wù)性質(zhì)的職能參謀人員，包括辦公室人員、速記員、維修人員以及其他類(lèi)似人員。
3、優(yōu)缺點(diǎn)
直線(xiàn)－職能制的優(yōu)點(diǎn)是：它比直線(xiàn)型組織結構具有優(yōu)越性，它既保持了直線(xiàn)型結構集中統一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又吸收了職能型結構分工細密、注重專(zhuān)業(yè)化管理的長(cháng)處，從而有助于提高管理工作的效率；組織穩定性較高，在外部環(huán)境變化不大的情況下，易于發(fā)揮組織的集團效率。
直線(xiàn)-職能型組織結構的內在缺陷具體如下：
(1)屬于典型的“集權式”結構，權力集中于最高管理層，下級缺乏必要的自主權，這樣職能部門(mén)的許多工作要直接向上層領(lǐng)導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領(lǐng)導的工作負擔；另一方面也造成辦事效率低；
(2)各職能部門(mén)之間的橫向聯(lián)系較差，缺乏信息交流，容易產(chǎn)生脫節和矛盾，上層主管的協(xié)調工作量大，更不利于集思廣益地作出決策；
(3)直線(xiàn)-職能型組織結構建立在高度的“職權分裂”基礎上，各職能部門(mén)與直線(xiàn)部門(mén)之間如果目標不統一，則容易產(chǎn)生矛盾。特別是對于需要多部門(mén)合作的事項，往往難以確定責任的歸屬；
(4)信息傳遞路線(xiàn)較長(cháng)，反饋較慢，難以適應環(huán)境的迅速變化。
(5)難以從組織內部培養熟悉全面情況的管理人才；
(6)系統剛性大，適應性差，容易因循守舊，對新情況不易及時(shí)做出反應。
為了克服這些缺點(diǎn)，可以設立各種綜合委員會(huì )，或建立各種會(huì )議制度，以協(xié)調各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領(lǐng)導出謀劃策。
直線(xiàn)-職能型組織結構所存在的問(wèn)題是經(jīng)常產(chǎn)生權力糾紛，從而導致直線(xiàn)人員和職能參謀人員的摩擦。為了避免這兩類(lèi)人員的摩擦，管理層應明確他們各自的作用，鼓勵直線(xiàn)人員合理運用職能參謀人員所提供的服務(wù)。
四、事業(yè)部制
1、概念
事業(yè)部制是指以某個(gè)產(chǎn)品、地區或顧客為依據，將相關(guān)的研究開(kāi)發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等部門(mén)結合成一個(gè)相對獨立單位的組織結構形式。它表現為，在總公司領(lǐng)導下設立多個(gè)事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨立的產(chǎn)品或市場(chǎng)，在經(jīng)營(yíng)管理上有很強的自主性，實(shí)行獨立核算，是一種分權式管理結構。
事業(yè)部制又稱(chēng)M型組織結構，即多單位企業(yè)、分權組織，或部門(mén)化結構。事業(yè)部制最早是由美國通用汽車(chē)公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱(chēng)，也叫“聯(lián)邦分權化”。 事業(yè)部制是分級管理 、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個(gè)公司按地區或按產(chǎn)品類(lèi)別分成若干個(gè)事業(yè)部，從產(chǎn)品的設計，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷(xiāo)售，均由事業(yè)部及所屬工廠(chǎng)負責，實(shí)行單獨核算，獨立經(jīng)營(yíng)，公司總部只保留人事決策，預算控制和監督大權，并通過(guò)利潤等指標對事業(yè)部進(jìn)行控制。
總體來(lái)說(shuō)，事業(yè)部必須具有三個(gè)基本要素：即相對獨立的市場(chǎng)；相對獨立的利益；相對獨立的自主權。
2、應用范圍
事業(yè)部制適用于規模龐大，品種繁多，技術(shù)復雜的大型企業(yè)。這種組織結構就是在集團公司最高決策層的領(lǐng)導下，按產(chǎn)品、按地區、按顧客等來(lái)劃分事業(yè)部，如寶潔公司按產(chǎn)品類(lèi)別劃分事業(yè)部;麥當勞公司按區域成立事業(yè)部;一些銀行則按顧客類(lèi)型為依據來(lái)劃分事業(yè)部，各事業(yè)部具有相對獨立的責任和權力。這種組織結構的基本原則是”集中決策、分散經(jīng)營(yíng)”，即重大事項由集團公司最高決策層進(jìn)行決策，事業(yè)部獨立經(jīng)營(yíng)。近幾年我國一些大型企業(yè)集團或公司也引進(jìn)了這種組織結構形式。
3、事業(yè)部制劃分形式分析
產(chǎn)品事業(yè)部（又稱(chēng)產(chǎn)品部門(mén)化）
按照產(chǎn)品或產(chǎn)品系列組織業(yè)務(wù)活動(dòng)，在經(jīng)營(yíng)多種產(chǎn)品的大型企業(yè)中早已顯得日益重要。產(chǎn)品部門(mén)化主要是以企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品為基礎，將生產(chǎn)某一產(chǎn)品有關(guān)的活動(dòng)，完全置于同一產(chǎn)品部門(mén)內，再在產(chǎn)品部門(mén)內細分職能部門(mén)，進(jìn)行生產(chǎn)該產(chǎn)品的工作。這種結構形態(tài)，在設計中往往將一些共用的職能集中，由上級委派以輔導各產(chǎn)品部門(mén)，做到資源共享。
產(chǎn)品部門(mén)化的優(yōu)點(diǎn)是：
①有利于采用專(zhuān)業(yè)化設備，并能使個(gè)人的技術(shù)和專(zhuān)業(yè)化知識得到最大限度的發(fā)揮；
②每一個(gè)產(chǎn)品部都是一個(gè)利潤中心，部門(mén)經(jīng)理承擔利潤責任，這有利于總經(jīng)理評價(jià)各部門(mén)的政績(jì)；
③在同一產(chǎn)品部門(mén)內有關(guān)的職能活動(dòng)協(xié)調比較容易，比完全采用職能部門(mén)管理來(lái)得更有彈性；
④容易適應企業(yè)的擴展與業(yè)務(wù)多元化要求。
產(chǎn)品部門(mén)化的缺點(diǎn)是：
①需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類(lèi)人才往往不易得到；
②每一個(gè)產(chǎn)品分部都有一定的獨立權力，高層管理人員有時(shí)會(huì )難以控制；
③對總部的各職能部門(mén)，例如人事、財務(wù)等，產(chǎn)品分部往往不會(huì )善加利用，以至總部一些服務(wù)不能獲得充分的利用。
區域事業(yè)部制（又稱(chēng)區域部門(mén)化）
對于在地理上分散的企業(yè)來(lái)說(shuō)，按地區劃分部門(mén)是一種比較普遍的方法。其原則是把某個(gè)地區或區域內的業(yè)務(wù)工作集中起來(lái)，委派一位經(jīng)理來(lái)主管其事。按地區劃分部門(mén)，特別適用于規模大的公司，尤其是跨國公司。這種組織結構形態(tài)，在設計上往往設有中央服務(wù)部門(mén)，如采購、人事、財務(wù)、廣告等，向各區域提供專(zhuān)業(yè)性的服務(wù)。
部門(mén)化的優(yōu)點(diǎn)是：
①責任到區域，每一個(gè)區域都是一個(gè)利潤中心，每一區域部門(mén)的主管都要負責該地區的業(yè)務(wù)盈虧；
②放權到區域，每一個(gè)區域有其特殊的市場(chǎng)需求與問(wèn)題，總部放手讓區域人員處理，會(huì )比較妥善、實(shí)際；
③有利于地區內部協(xié)調；
④對區域內顧客比較了解，有利于服務(wù)與溝通；
⑤每一個(gè)區域主管，都要擔負一切管理職能的活動(dòng)，這對培養通才管理人員大有好處。
其缺點(diǎn)是：
①隨著(zhù)地區的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類(lèi)人員往往不易得到；
②每一個(gè)區域都是一個(gè)相對獨立的單位，加上時(shí)間，空間上的限制，往往是“天高皇帝遠”，總部難以控制；
③由于總部與各區域是天各一方，難以維持集中的經(jīng)濟服務(wù)工作。
4、事業(yè)部制的基本特點(diǎn)
事業(yè)部制是在集團公司中，實(shí)行分權式的多分支部門(mén)的組織結構模式，主要特點(diǎn)是:
(1).針對特定的產(chǎn)品、地區及目標客戶(hù)成立特定的事業(yè)部。
(2).在縱向關(guān)系上，按照”集中決策，分散經(jīng)營(yíng)”的原則劃分總部和事業(yè)部之間的管理權限。
(3).在橫向關(guān)系方面，事業(yè)部為利潤中心，實(shí)行獨立核算。
(4).總部和事業(yè)部?jì)炔咳匀话凑章毮苤平Y構進(jìn)行組織設計，這樣就保證了事業(yè)部制組織結構的穩定性。
(5).事業(yè)部的獨立性是相對的，不是獨立的法人，只是總部的一個(gè)分支機構，對利潤沒(méi)有支配權，不能對外進(jìn)行融資和投資。
按照上述的基本特點(diǎn)，組建的事業(yè)部應體現出集團公司3個(gè)中心的統一:集團分業(yè)務(wù)責任中心—事業(yè)部獨立經(jīng)營(yíng)，保持所屬產(chǎn)品市場(chǎng)競爭優(yōu)勢。
5、事業(yè)部制的優(yōu)缺點(diǎn)
優(yōu)點(diǎn)：。
(1)、每個(gè)事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場(chǎng)，能夠規劃其未來(lái)發(fā)展，也能靈活自主的適應市場(chǎng)出現的新情況迅速作出反應，所以，這種組織結構既有高度的穩定性，又有良好的適應性。
(2)、有利于最高領(lǐng)導層擺脫日常行政事務(wù)和直接管理具體經(jīng)營(yíng)工作的繁雜事務(wù)，而成為堅強有力的決策機構，同時(shí)又能使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的積極性和創(chuàng )造性，從而提高企業(yè)的整體效益。
(3)、事業(yè)部經(jīng)理雖然只是負責領(lǐng)導一個(gè)比所屬企業(yè)小的多的單位，但是，由于事業(yè)部自成系統，獨立經(jīng)營(yíng)，相當于一個(gè)完整的企業(yè)，所以，他能經(jīng)受企業(yè)高層管理者面臨的各種考驗。顯然，這有利于培養全面管理人才，為企業(yè)的未來(lái)發(fā)展儲備干部。
(4)、事業(yè)部作為利潤中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標準，進(jìn)行嚴格的考核，易于評價(jià)每種產(chǎn)品對公司總利潤的貢獻大小，用以指導企業(yè)發(fā)展的戰略決策。
(5)、按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，便于組織專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟規模，采用專(zhuān)用設備，并能使個(gè)人的技術(shù)和專(zhuān)業(yè)知識在生產(chǎn)和銷(xiāo)售領(lǐng)域得到最大限度地發(fā)揮，因而有利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟效益。
(6)、各事業(yè)部門(mén)之間可以有比較、有競爭。由此而增強企業(yè)活力，促進(jìn)企業(yè)的全面發(fā)展。
(7)、各事業(yè)部自主經(jīng)營(yíng)，責任明確，使得目標管理和自我控制能有效的進(jìn)行，在這樣的條件下，高層領(lǐng)導的管理幅度便可以適當擴大。
缺點(diǎn)：
(1)、公司與事業(yè)部的職能機構重疊，構成管理人員浪費；
(2)、事業(yè)部實(shí)行獨立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作，一些業(yè)務(wù)聯(lián)系與溝通往往也被經(jīng)濟關(guān)系所替代。甚至連總部的職能機構為事業(yè)部提供決策咨詢(xún)服務(wù)時(shí)，也要事業(yè)部支付咨詢(xún)服務(wù)費。
(3)、由于各事業(yè)部利益的獨立性，容易滋長(cháng)本位主義。
(4)、一定程度上增加了費用開(kāi)支。
(5)、對公司總部的管理工作要求較高，否則容易發(fā)生失控。
6、事業(yè)部與子公司、分公司的關(guān)系
(1)事業(yè)部與子公司界限分明，子公司是母公司控股的獨立企業(yè)法人，辦有企業(yè)法人營(yíng)業(yè)執照;而事業(yè)部無(wú)法人地位。
(2)事業(yè)部與分公司的相同之處:在于其均不是獨立的法人。不同之處在于:通常意義上的分公司是法律概念，被各國法律承認，可辦理非法人的營(yíng)業(yè)執照，只需在所在地繳納流轉稅，所得稅則由總公司統一繳納;而事業(yè)部是企業(yè)內部組織管理上的概念，不被法律承認，不用辦理法人或營(yíng)業(yè)登記。因此在總公司所在地的分支機構，凡不涉及法人登記單獨繳納所得稅問(wèn)題的，一般都叫事業(yè)部。
五、模擬分權制
這是一種介于直線(xiàn)職能制和事業(yè)部制之間的結構形式。
許多大型企業(yè)，如連續生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過(guò)程所限，難以分解成幾個(gè)獨立的事業(yè)部。又由于企業(yè)的規模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理，這時(shí)就出現了模擬分權組織結構形式。所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨立經(jīng)營(yíng)，單獨核算，而不是真正的事業(yè)部，實(shí)際上是一個(gè)個(gè)“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機構，享有盡可能大的自主權，負有“模擬性”的盈虧責任，目的是要調動(dòng)他們的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性，達到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的目的。需要指出的是，各生產(chǎn)單位由于生產(chǎn)上的連續性，很難將它們截然分開(kāi)，就以連續生產(chǎn)的石油化工為例，甲單位生產(chǎn)出來(lái)的"產(chǎn)品"直接就成為乙生產(chǎn)單位的原料，這當中無(wú)需停頓和中轉。因此，它們之間的經(jīng)濟核算，只能依據企業(yè)內部的價(jià)格，而不是市場(chǎng)價(jià)格，也就是說(shuō)這些生產(chǎn)單位沒(méi)有自己獨立的外部市場(chǎng)，這也是與事業(yè)部的差別所在。
模擬分權制的優(yōu)點(diǎn)除了調動(dòng)各生產(chǎn)單位的積極性外，就是解決企業(yè)規模過(guò)大不易管理的問(wèn)題。高層管理人員將部分權力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務(wù)，從而把精力集中到戰略問(wèn)題上來(lái)。其缺點(diǎn)是，不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難；各生產(chǎn)單位領(lǐng)導人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權力方面也存在著(zhù)明顯的缺陷。六、矩陣制
1、概念
在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導系統，又有按產(chǎn)品（項目）劃分的橫向領(lǐng)導關(guān)系的結構，稱(chēng)為矩陣組織結構。
矩陣制是由職能部門(mén)系列和為完成某一臨時(shí)任務(wù)而組建的項目小組系列組成，它的最大特點(diǎn)在于具有雙道命令系統。矩陣制組織形式是在直線(xiàn)職能制垂直形態(tài)組織系統的基礎上，再增加一種橫向的領(lǐng)導系統，可稱(chēng)之為“非長(cháng)期固定性組織”。
2、特點(diǎn)
矩陣制組織是為了改進(jìn)直線(xiàn)職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織形式。它的特點(diǎn)表現在圍繞某項專(zhuān)門(mén)任務(wù)成立跨職能部門(mén)的專(zhuān)門(mén)機構上，例如組成一個(gè)專(zhuān)門(mén)的產(chǎn)品（項目）小組去從事新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作，在研究、設計、試驗、制造各個(gè)不同階段，由有關(guān)部門(mén)派人參加，力圖做到條塊結合，以協(xié)調有關(guān)部門(mén)的活動(dòng)，保證任務(wù)的完成。這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動(dòng)的，需要誰(shuí)，誰(shuí)就來(lái)，任務(wù)完成后就可以離開(kāi)。項目小組和負責人也是臨時(shí)組織和委任的。任務(wù)完成后就解散，有關(guān)人員回原單位工作。因此，這種組織結構非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項目。
3、優(yōu)缺點(diǎn)
矩陣結構的優(yōu)點(diǎn)是：機動(dòng)、靈活，可隨項目的開(kāi)發(fā)與結束進(jìn)行組織或解散；由于這種結構是根據項目組織的，任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專(zhuān)長(cháng)的人都是有備而來(lái)。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起，為攻克難關(guān)，解決問(wèn)題而獻計獻策，由于從各方面抽調來(lái)的人員有信任感、榮譽(yù)感，使他們增加了責任感，激發(fā)了工作熱情，促進(jìn)了項目的實(shí)現；它還加強了不同部門(mén)之間的配合和信息交流，克服了直線(xiàn)職能結構中各部門(mén)互相脫節的現象。
矩陣結構的缺點(diǎn)是：項目負責人的責任大于權力，因為參加項目的人員都來(lái)自不同部門(mén)，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為"會(huì )戰"而來(lái)，所以項目負責人對他們管理困難，沒(méi)有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結構的先天缺陷，；由于項目組成人員來(lái)自各個(gè)職能部門(mén)，當任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時(shí)觀(guān)念，對工作人員受雙重領(lǐng)導，有時(shí)不易分清責任有一定影響。
4、適用范圍
矩陣結構適用于一些重大攻關(guān)項目。企業(yè)可用來(lái)完成涉及面廣的、臨時(shí)性的、復雜的重大工程項目或管理改革任務(wù)。特別適用于以開(kāi)發(fā)與實(shí)驗為主的單位，例如科學(xué)研究，尤其是應用性研究單位等。
